Банка за бедни, от Бангладеш до нобеловата награда част 2
Как се управлява банка за бедни?
В природата на хората е да тестват поставените им граници. Затова и успешни истории като тази на Грамийн банк е свързана не само с вярата в доброто у отделния човек, но и с наличието на ясни и твърди правила, които предпазват от нежеланото поведение и стимулират постигането на търсените резултати. Израз на тези правила е начина, по който се управлява банката – комбинацията от автономия и рамки.
Във всеки един от 2500-те клона на банката работят ръководител и мениджъри на клиентите, които изпълняват всички задачи, свързани с кредитирането – от намиране на клиенти през обработка и оценка на кандидатстващите за заем, отпускане на кредитите, проверки на целесъобразността на употребата им и на начина, по който се развиват микробизнесите до събиране на дължимите суми. Те заедно отговарят за между 15 и 22 села, като още при отварянето на клона, се запознават отблизо с района си, така че да изградят и поддържат доста близки отношения с хората там (под близки се има предвид да има взаимно доверие и в същото време във всеки един момент да има актуална информация какво точно се случва с всеки един от заемополучателите). Служителите в клона са и второто ниво на одобрение както на състава на кредитните групи, така и на заемите, които отделните членове получават. В допълнение към политиката за управление на рисковете, във всеки клон се правят и изненадващи одити от страна на централата на банката, които контролират спазването на общите правила и политики.
Самите правила – кой за какво може да кандидатства и да получи, както и видовете продукти, с които се работи са малко на брой, достатъчно различни един от друг, че да са разпознаваеми за клиентите и прости за разясняване и прилагане. За всяко въведено правило има логично обяснение защо се прави и по какъв начин е обвързано с голямата цел на банката за справяне с бедността.
Разбира се, към правилата и проверките съществува и система за стимулиране и награждаване при постигане на определени резултати - Петте звезди. Не става въпрос за степента на изпълнение на някакви критерии (както е при хотелите), а за получаване на определен цвят звезда в зависимост от постиженията:
- зелена звезда се получава при 100% погасяване на заемите навреме (получават я 67% от клоновете);
- синя звезда - при надхвърляне на приходите над разходите (70% от клоновете);
- виолетова звезда – при надхвърляне на сумата на депозитите над сумата на отпуснатите кредити (59% от клоновете);
- кафява звезда – когато всички деца от семействата на всички кредитополучатели ходят на училище (15% от клоновете);
- червена звезда – когато семействата на всички кредитополучатели са преминали над линията на бедността (2% от клоновете).
По отношение на линията на бедността Грамийн ползва собствена дефиниця за разлика от общоприетата за един долар дневно. За Мохамед Юнус с бедността е приключено, когато човек има покрив над главата си, спи в легло, има достъп до питейна вода, притежава топли дрехи и всичките му деца ходят на училище. Според отчетите на банката 64% от семействата на заемополучателите са преминали тази линия.
Интересен е и подходът за отваряне на нови клонове – преди старта започва популяризиране и разясняване какво са спестяванията и ползите от тях. Така в деня на отваряне на новия клон първо започва събирането на депозити и непосредствено след тях (и именно от тях) – раздаването на кредити. Новите клонове не получават финансиране за заеми от централата на банката, като се очаква до края на първата си година да са покрили разходите си от дейността, която развиват.
НАПРАВИ СИ БЕЗПЛАТНА КРЕДИТНА ОЦЕНКА
Въпреки общото ниво на развитие на страната, всички клонове на банката работят с компютри и разполагат с информационна система, която обслужва счетоводството и нуждата на мениджърите от данни. Причината да се направи такава сериозна инвестиция е служителите да разполагат с повече време, което да прекарват при клиентите си. 92% от клоновете са свързани както по между си, така и с централата посредством вътрешна мрежа, което пък прави трансфера на информация изключително бърз и лесен.
Не на последно място по важност е специфичният начин, по който се обучават нови служители. Обучението трае шест месеца, по време на които новият служител следва неотлъчно други успешни и доказали се стари служители в ежедневната им работа в различни клонове. След приключване на този период следва оценка на знанията и уменията му в централата на банката в Доха и чак след това – назначаване в някой от клоновете в страната.
Предизвикателствата
Въпреки добрата идея и смислената реализация не всичко за Грамийн банк е лесно през годините на съществуването й. През 1995 г. тя се сблъсква с първата си сериозна криза – бойкота. Става въпрос за обединяването на мъже шовинисти от селските общности с местни политици религиозни фундаменталисти, които са силно недоволни от значителното овластяване на жените и превръщането им в успешни предприемачи (все пак 90% от населението на Бангладеш изповядва ислям). В крайна сметка те принуждават части от кредитните групи да спрат погасяването на заемите си, като формалното им искане е да отпадне таксата, която се дължи при напускане на кредитна група. Бойкотът се отразява доста зле на банката: показателите – трайно гравитиращи около 100% редовно погасяване на заемите – се сриват и въпреки, че таксата за напускане на група отпада, отнема няколко години да се възстанови нормалният ритъм на плащане. Всъщност трябва да мине достатъчно време, за да се осъзнае – след първоначалното въодушевление, че заемът не е погасен и нищо кой знае какво не се случва – степента на загуба на възможности не само пред самите заемополучатели, но и пред семействата им и общността като цяло.
Още в процес на възстановянате от бойкота, през 1998 г. Грамийн банк се сблъсква с ново предизвикателство – мащабни наводнения опустошават страната, като оставят по-голямата част от населението без покрив и препитание. Банката взема големи зами както от Централната банка на Бангладеш, така и от местни търговски банки, за да успее да раздаде нови заеми за строеж на нови жилища и рестартиране на микробизнесите на пострадалите от бедствието, въпреки че старите им заеми още не са погасени. Това отново срива показателите за просрочие (числата все още са едноцифрени, но за банка, която работи без истинска печалба, ситуацията е пагубна), а заемополучателите се оказват свръхзадлъжнели.
Това е момента, в който в Грамийн се замислят за дългослочните ефекти от твърдите си правила и политики. През целия период на съществуването си банката е обвинявана от други кредитори, че се оказва твърде силен натиск върху клиентите. От едната страна е добруването на общността (всички в кредитната група губят достъпа си до средства, ако някой не плаща навреме), а от другата – опасността от връщане към крайната бедност без услугите на банката. Това прави хората склонни да погасяват на всяка цена, понякога и в дългослочен техен ущърб. А този резултат е доста далеч от хуманната идея за създаването на Грамийн. Така, преосмисляйки резултатите и целите си благодарение на предизвикателствата, които среща, банката се променя към една по-добра своя версия.